Lunes, primera reunión para plantear el problema. Miércoles, otra para revisar propuestas. La semana siguiente, una tercera para resolver dudas. Después aparece una cuarta porque todavía falta alguien con capacidad para aprobar la decisión.
El proceso resulta familiar en muchas organizaciones.
Las reuniones son imprescindibles para coordinar equipos y tomar determinadas decisiones. El problema comienza cuando una decisión compleja se fragmenta en tantos encuentros que cada reunión necesita recuperar el contexto de la anterior.
Desde la experiencia de Aldea Santillana acogiendo reuniones de dirección, convenciones y encuentros empresariales, hay una cuestión especialmente interesante. Para determinadas decisiones importantes, quizá el problema no sea celebrar una reunión demasiado larga. Puede ser celebrar demasiadas reuniones demasiado cortas y separadas entre sí.
El problema no son las reuniones, sino las reuniones sin capacidad de resolver
Cancelar todas las reuniones sería tan poco eficiente como convocarlas para cualquier cuestión.
Hay decisiones que necesitan conversación.
Una nueva estrategia, un cambio organizativo, la revisión de objetivos o determinadas decisiones de dirección requieren escuchar diferentes perspectivas y construir acuerdos.
El problema aparece cuando cada encuentro termina generando otro.
Si una reunión concluye con la necesidad de volver a reunirse porque faltaba información, personas o capacidad de decisión, el calendario empieza a crecer sin que el problema avance al mismo ritmo.
Cada nueva reunión obliga a recuperar el contexto
Fragmentar una decisión tiene un efecto poco visible.
Cada vez que el equipo vuelve a reunirse debe recordar dónde quedó la conversación.
- Qué alternativas se descartaron.
- Qué dudas quedaron abiertas.
- Qué información apareció después.
- Y qué debía decidirse exactamente.
Parte del tiempo de cada nuevo encuentro se dedica, por tanto, a reconstruir una conversación que ya había comenzado.
Concentrar determinados procesos en una jornada no significa pasar ocho horas discutiendo alrededor de una mesa.
Significa diseñar una secuencia que permita avanzar desde el problema hasta una conclusión sin perder continuamente el contexto.
Una jornada estratégica necesita un objetivo concreto
Reunir durante un día completo a varios responsables sin definir qué debe salir de allí tampoco soluciona nada.
El objetivo debe formularse antes.
Por ejemplo:
- Aprobar las prioridades del siguiente ejercicio.
- Resolver una decisión pendiente entre diferentes departamentos.
- Revisar resultados y acordar las siguientes actuaciones.
- Definir los criterios de un nuevo proyecto.
- Alinear a los responsables sobre una nueva dirección estratégica.
Cuanto más clara sea la decisión esperada, más fácil será construir la jornada alrededor de ella.
Las personas adecuadas deben estar presentes desde el principio
Uno de los grandes enemigos de cualquier proceso de decisión es una frase aparentemente inocente.
Esto tenemos que consultarlo con alguien más.
Si esa persona era imprescindible para aprobar, validar o aportar información relevante, debería haberse identificado antes.
Una jornada concentrada funciona cuando reúne conocimiento y capacidad de decisión en el mismo proceso.
No cuando simplemente reúne a muchas personas.
Preparar antes permite decidir durante
Una jornada estratégica no debería comenzar con una hora dedicada a explicar documentos que todos podrían haber revisado previamente.
La información necesaria puede compartirse antes.
- Datos.
- Informes.
- Alternativas.
- Antecedentes.
- Preguntas que deben resolverse.
Así, el tiempo presencial puede dedicarse a aquello para lo que realmente merece la pena reunir a varias personas.
Interpretar, discutir y decidir. Pensar antes de reunirse importa.
Concentrar no significa eliminar las pausas
Aquí aparece una paradoja.
Si queremos resolver en una jornada algo que normalmente ocuparía varias reuniones, podríamos intentar llenar cada minuto disponible.
Sería un error. Las pausas permiten separar fases.
Una jornada podría avanzar desde el análisis inicial hacia la discusión de alternativas, detenerse, continuar con la decisión y terminar definiendo responsabilidades.
El descanso entre esos momentos ayuda a evitar que todo se convierta en una única conversación interminable.
Concentrar el proceso no significa comprimirlo. Significa darle continuidad.
Cambiar de contexto puede ayudar a separar las fases
Una jornada empresarial tampoco tiene por qué desarrollarse íntegramente alrededor de la misma mesa.
Cuando el espacio lo permite, cada momento puede tener su propio contexto.
Una sesión principal puede requerir concentración y medios audiovisuales.
Una conversación posterior puede beneficiarse de un formato diferente.
La comida permite hacer una pausa real.
Y el cierre necesita recuperar el foco para transformar lo hablado en decisiones concretas.
Contar con diferentes espacios dentro de un mismo entorno facilita esas transiciones sin romper la continuidad de la jornada.
El verdadero enemigo es terminar sin una decisión
Una reunión agradable puede seguir siendo una mala reunión.
Si el objetivo era decidir y nadie sabe qué se ha decidido, algo ha fallado.
Por eso, el último bloque de una jornada estratégica debería estar protegido.
Hay que concretar:
- Qué se ha decidido.
- Qué queda pendiente.
- Quién es responsable de cada actuación.
- Qué plazos existen.
- Qué cuestiones requieren seguimiento.
El resultado de una buena jornada no debería ser otra invitación automática en el calendario.
También existe una resaca de las malas reuniones
El efecto de una reunión improductiva puede continuar después de abandonarla.
Los investigadores utilizan el concepto de meeting hangover para describir este fenómeno.
Esto introduce una dimensión interesante.
Una mala reunión no consume únicamente los 60 minutos que aparecen reservados en el calendario. También puede perjudicar el trabajo posterior.
Cuando esa dinámica se repite varias veces durante semanas, el impacto acumulado puede ser considerable.
¿Qué decisiones merece la pena concentrar en una jornada?
No todas.
Una actualización sencilla probablemente debería resolverse por correo, mediante documentación compartida o con una reunión breve.
Una jornada presencial cobra sentido cuando existe complejidad suficiente.
Por ejemplo:
- Decisiones estratégicas con varios responsables implicados.
- Procesos que necesitan debate entre diferentes áreas.
- Revisión de resultados acompañada de planificación futura.
- Cambios que requieren explicar contexto y resolver dudas.
- Decisiones que llevan semanas saltando de una reunión a otra.
En estos casos, reservar tiempo de calidad puede resultar mucho más razonable que continuar añadiendo encuentros al calendario.
¿Cuántas reuniones hacen falta para tomar una decisión?
Las necesarias.
Pero esa respuesta debería preocuparnos cuando llevamos cinco y todavía nadie sabe cuál será la siguiente acción.
La alternativa no consiste en convertir cualquier cuestión en una jornada completa. Consiste en reconocer cuándo una decisión importante necesita suficiente tiempo, las personas adecuadas, información preparada, pausas y un entorno que permita mantener la conversación hasta llegar a una conclusión.
Menos reuniones pendientes. Más decisiones tomadas. Diseña una jornada que permita avanzar.
